Industrii, echipe și minți creative. Zece idei pentru ziua de mâine.

Pandemie, izolare, restricții, riscuri, infecție, suspendare, închidere, incertitudine, haos, improvizație, blocaj, șomaj, concedieri, faliment, reduceri, disrupție, criză. Am listat doar câteva dintre cuvintele cheie ale perioadei recente din viața noastră, așa cum apar ele în discursul multora dintre noi. Observați fără îndoială conotația în general negativă a termenilor, care descriu climatul de instabilitate, dezorientare și lipsă de claritate în care mulți dintre noi s-au regăsit.

În unele situații și cazuri, vocabularul se îmbogățește și cu termeni precum oportunitate, necesitate, nișă, nevoie, cerere, inovație, decizie, comunicare, colaborare, relocare, dezbatere, viziune, testare, execuție și din nou disrupție. E limpede că acești termeni aduc o echilibrare a situației și ilustrează o stare rațional-emoțională a vorbitorilor de calitate superioară și evident preferabilă. Așa cum disrupția este rea pentru unii, poate fi bună pentru alții.

Fără îndoială, trăim vremuri foarte tulburi și avem un context economic, social și politic care ne-a surprins nepregătiți pe cei mai mulți dintre noi. Este dificil să anticipăm evoluția situației și aproape imposibil să planificăm afaceri, proiecte, produse sau parteneriate pe termen mediu și lung, însă putem extrage câteva concluzii și idei cu potențial de oportunitate din ceea ce observăm și înțelegem că se întâmplă în jurul nostru și putem formula secvențe destul de interesante despre cum va arăta ziua de mâine, pentru oamenii educați, conectați global și implicați în economia cunoașterii, în industriile creative și în sfera inovației de orice tip.

Încerc să pun pe masă 10 idei despre ziua de mâine în contextul organizațiilor economice, precizând că sunt gânduri, observații și scenarii personale, fără îndoială subiective și limitate de informațiile și conexiunile pe care le dețin acum. Sper să fie de folos și de înțeles celor care citesc, iar dacă aceste fraze pot fi dezvoltate, criticate, contrazise sau declinate, m-aș bucura foarte tare să văd reacții consistente, argumente, propuneri și alternative care să îmbogățească înțelegerea lucrurilor și perspectiva tuturor cititorilor.

1. Oportunitate, nu criză.

În mare parte, economia cunoașterii și industriile creative trăiesc azi o mare oportunitate, și nu o criză. Dincolo de disfuncționalitățile temporare, disconfortul și întârzierile firești cauzate de interdicțiile de circulație și întrunire și de mutarea abruptă a muncii din facilitățile tradiționale corect echipate către zone improvizate la domiciliile oamenilor, afacerile din sectorul informației și tehnologiei nu pot reclama decât accidental ori temporar pierdere de piață și cerere.

Vedem o și mai consistentă orientare a întregului sistem social și economic către digitalizare și automatizarea operațiunilor și rutinelor, ceea ce permite să anticipăm o creștere nu doar a cererii de servicii în acest sector, ci și posibilitatea apariției de noi concepte disruptive de mare amploare. Știm că Airbnb, Uber și ceilalți jucători din gig-economy au apărut din norii de praf ai crizei financiare de după 2008.

Ne uităm cu invidie la explozia încasărilor din comerțul online, care cu siguranță va păstra o parte semnificativă a avansului luat acum și va valorifica inteligent inerția noului tip de shopping și schimbările în comportamentul consumatorilor. Observăm că inclusiv statul urmează acum forțat de împrejurări o tranziție rapidă către modernizare și digitalizare, iar cele mai multe companii au descoperit cu ocazia aceasta cât de multe servicii, aplicații și platforme le lipsesc, pentru a își conserva și dezvolta capacitatea productivă.

Cu siguranță, creativii din alte sectoare nu sunt deocamdată la fel de norocoși. Repet: deocamdată. Artiștii de toate felurile, antreprenorii din industria evenimentelor, sportului și divertismentului, cei din educația informală și creatorii de experiențe turistice, culinare sau culturale se văd blocați total sau în mare parte. Cred că aceste sectoare vor fi primele care vor beneficia, destul de rapid după ridicarea restricțiilor, de setea de viață a celor frustrați încuiați în case, dar mai ales tracțiunea economică fortificată și multiplicată a businessurilor din informație și tehnologie, care vor cere și integra, direct sau indirect, și mai multe servicii ale celorlalte sectoare creative decât până în prezent.

2. Viitorul este mai ales al celor mici și agili.

Am întâlnit în această perioadă o mulțime de situații relatate de oameni din marile companii, legate de disfuncționalitățile, improvizațiile și chiar blocajele apărute de tranziția de la birou la munca de acasă și e lipsa totală sau parțială a unor planuri exersate și optimizate de continuitate a operațiunilor. Abia acum s-a văzut clar că oamenilor și companiilor le lipsesc enorm de multe principii, instrumente, procese, metode și echipamente, care probabil vor fi corect abordate și acoperite în viitor.

Dar ceea ce este și mai grav este că s-a observat calitatea îngrozitor de slabă, lipsa de calificare, competență și credibilitate a liderilor din organizații, de la toate nivelurile. Tovarășii manageri obsedați de control și obișnuiți să își dirijeze oamenii prin micro-management și biciuire vizuală în birourile open-space s-au trezit peste noapte lipsiți de puterea dominării fizice a oamenilor. Au constatat că, fără viziune clară, colaborare voluntară și comunicare deschisă, fără încredere și autonomie, fără procese de colaborare naturale, relații exersate și dezvoltate firesc și fără ierarhii autentice, oamenii nu sunt productivi, nu știu ce au de făcut, sunt imposibil de condus de la distanță și fac mai mult rău decât bine organizațiilor care îi plătesc.

Managementul superficial, îngălat și autosuficient, de foarte proastă calitate, bazat pe mușchi, compromisuri și pile, nu pe meritocrație, transparență și pricepere, este, din păcate, o regulă și nu o excepție în companiile mari de la noi. Și nu îl întâlnim doar în corporațiile multinaționale, ci s-a extins ca o pandemie a nesimțirii și impotenței și în marile companii cu capital autohton, fie ele antreprenoriale sau deja listate pe burse. Tendința aceasta de osificare imbecilă, procedurizare absurdă și înnămolire în clisa unor birocrați ipocriți face ca astăzi multe companii românești care au mai mult de 150 de angajați să fie la fel de impotente, dezorientate și greu de urnit ca giganții internaționali, care însă stau pe alte fundamente financiare și, în cele mai disperate situații, supraviețuiesc grație sinistrului principiu ”too big to fail”.

Dincolo de granița celor 150 de oameni care compun o organizație (extrem de relevantul număr al lui Robin Dunbar care coincide cu dimensiunea triburilor din zorii istoriei), companiile se transformă din grup mobil de culegători și vânători într-o societate rudimentară de țărani fixați de glie, iar principiile și mecanismele care asigură dinamica sistemelor vitale se schimbă radical. Fără o ideologie clară, fără scenarii exersate și fără lideri capabili, organizațiile se osifică și dinozaurizează, devin doar complexe de rutine și proceduri, anihilează creativitatea și anesteziază personalitățile curioase și inventive și ating o dinamică de melc supraponderal.

Eu cred că viitorul imediat aparține mai ales companiilor mici, cele care azi au între 20 și 100 de oameni, care au deja un business stabil, dar nu și-au pierdut vitalitatea, dinamismul și creativitatea, care sunt în căutare continuă de oportunități și se pot mula rapid și fără fracturi pe arhitectura și cerințele noilor contexte. Așa cum spune și Clayton Christensen în mod repetat, inovația radicală se produce mai degrabă în companii tinere și însetate de cunoaștere, curioase și curajoase, care nu suferă de orbirea cauzată de optimizarea ofertei curente și orientarea către piața actuală. Și ce altă oportunitate mai bună de a produce și introduce o inovație (mai ales disruptivă!) știți decât o situație ca aceasta de azi, când un întreg sistem social, economic și politic este zguduit din temelii și își caută un nou echilibru?

3. Produs propriu în loc de / în paralel cu outsourcing.

Este o discuție deja mai veche, cea despre nevoia naturală a organizațiilor românești care lucrează în outsourcing de a începe să își diferențieze nu doar portofoliul de clienți pe mai multe industrii pentru a limita expunerea la risc, ci și portofoliul de produse și servicii. Multe organizații de la noi au reușit să își construiască o bază de clienți și proiecte, o expertiză și o reputație care le securizează cel puțin pentru câțiva ani un volum liniștitor de comenzi pentru platforme, aplicații și servicii de tip outsourcing.

Foarte bune ca sursă de venit stabilă și consistentă, aceste servicii sunt însă foarte aproape să atingă potențialul maxim de exploatare, în special în complexitate și costuri, astfel că ele pot reprezenta azi doar vaca de muls cash, cu mare risc de a se transforma în viitorul apropiat într-un câine jigărit.

Trecerea de la munca cu ora la munca cu ideile, oportunitățile și creativitatea este nu doar o oportunitate, ci și o soluție de salvare pe termen lung pentru aceste organizații, care au atins un grad de dezvoltare și calificare care nu le mai permite să vândă proprietatea intelectuală la prețul închirierii cu ora a unui scriitor de cod, dar le permite să riște și să se aventureze în construirea unor concepte proprii, fie că sunt produse soft, hard, combinații ale acestora, aplicații web sau cloud, soluții extinse pe platforme existente sau SAAS (software as a source).

În ultimele două săptămâni, am observat, doar în Cluj, cel puțin trei campanii de recrutare ale unor companii IT mici sau medii, care căutau oameni buni pentru poziții de marketing director, pentru produse sau servicii IT produse local care au ca ambiție și țintă piața globală. Anii trecuți astfel de obiective de cucerire a unor piețe internaționale pentru concepte autohtone erau mai degrabă excepționale, acum se vede că încep să devină o uzanță, indicând faptul că ideea e bună și nu mai e prea curajoasă sau riscantă pentru nivelul de capabilitate și competitivitate la care se află firmele locale.

4. Brandul de angajator nu mai este un moft, ci parte a capitalului companiei.

Am zâmbit foarte larg (în hohote, ca să fiu sincer) văzând că unii dintre puternicii zgomotoși ai lumii de business (eu îi numesc vesel și binemeritat ”leadershit”) au anunțat fericiți decesul a ceea ce numim ”employer brand(ing)”, pe care mulți l-au considerat un moft de moment, o slăbiciune și un compromis pe care angajatorii le-au făcut doar pentru că altfel nu își puteau asigura în volume suficiente resursa umană. Au declanșat deja festivaluri de concedieri, tăieri de salarii și drepturi, renegocieri de contracte de muncă și au revenit la vocabularul agresiv și practicile ciobănești de conducere a întreprinderilor.

Cei care gândesc doar în volume, care văd oamenii doar ca cifre, le calculează contribuția doar în număr de ore și vând mai departe strict muncă fizică ar putea avea, să spunem, justificarea înțelegerii limitate a conceptului, fiindcă poate nu au avut niciodată ocazia de a înțelege conceptul și valoarea muncii intelectuale, produsului creativ, a valorii economice produse de o idee și de competențele creative care o dezvoltă și patentează.

Însă nu pot fi înțeleși dacă au o astfel de atitudine imbecilă cei care au apucat să realizeze că, în cele mai multe situații, oamenii care lucrează pentru o organizație (și mai ales capacitățile lor intelectuale) reprezintă un capital excepțional de valoros, strategic și decisiv pentru evoluția companiei.

Este real faptul că șocul economic al pandemiei a produs disponibilizări în anumite sectoare și a alimentat piața muncii cu o oarecare cantitate de resursă umană, echilibrând parțial disproporția anterioară dintre cerere și ofertă. Dar nu putem judeca această piață doar în termeni de cantitate, nici măcar dacă ne referim la joburi necalificate sau slab calificate din producția industrială, fiindcă și acolo randamentul unui angajat este dat de nivelul său de experiență și calificare, câștigate în timp și cu eforturi.

Chiar și un muncitor de pe o simplă linie de asamblare nu produce valoare economică având doar foamea ca element motivațional, inclusiv pentru aceste categorii profesionale nevoile și așteptările profesionale, deci și tehnicile minimale de management, depășesc sfera semantică a primelor două etaje ale piramidei lui Maslow. Iar când ajungem la joburi și profesii care implică un set mai complex de competențe și o serie de experiențe de lucru anterioare, numărul celor disponibili continuă să rămână mic și, chiar dacă ar fi mai mare, nu ar avea prea mare relevanță, în absența calității și consistenței profesionale a candidaților.

Ce nu înțeleg marii manageri cu minte mică și înțelepciune nulă este că rezultatele economice convingătoare nu se mai pot obține cu resursă umană nemotivată, abuzată și considerată ca fiind o comoditate. Iar inovația (fie ea și incrementală) și îmbunătățirea continuă sunt obligatorii pentru supraviețuirea pe termen scurt și mediu a fiecărei companii și nu se mai pot realiza fără o cultură, un climat și o experiență de lucru atrăgătoare, convingătoare, care generează loialitate și motivație intrinsecă, înainte de a produce idei și concepte de succes, prin colaborare.

Brandul de angajator nu doar că nu a murit, ca o modă trecătoare, ci e și mai important astăzi decât era ieri. Fiindcă brandul este totalitatea actualizată a conexiunilor raționale și emoționale create între o entitate (o companie în cazul nostru) și publicurile sale țintă (angajații, în acest context). Aceste conexiuni vor fi puternice, benefice și productive, vor genera loialitatea publicului țintă și vor conserva relația tranzacțională dintre părți doar dacă propunerea de valoare și experiența livrate de companie vor fi evaluate de angajați ca fiind cele mai bune de pe piață. Dacă vreți ca angajații să genereze valoare, arătați-le că prezintă o valoare reală pentru voi. Părăsiți zăhărelul, zbieretele și bâta la muzeu, unde le este de multă vreme locul.

5. Experiențe, nu sarcini listate în fișe de post.

Am discutat acum cu mulți prieteni și colegi despre cum va arăta și se va desfășura munca noastră după șocul produs de coronavirus. În mod cert, standardele de siguranță și sănătate a muncii vor suferi completări și actualizări, în toate activitățile economice, de la spații de producție industrială până la cele mai elegante birouri. Îmi aduc aminte că, în primăvara lui 2019, un deces cauzat de epidemia de gripă a afectat grav mai bine de o săptămână peste 10000 de oameni și 20 de companii care lucrau în complexul de birouri ”The Office” din Cluj. Cazul nu a apărut în presă, dar angajații din clădire au aflat și au produs mult zgomot pe acest subiect, managerii tuturor companiilor și ai clădirii au făcut eforturi uriașe pentru a atenua șocul acelui pericol punctual de sănătate, iar povestea a fost încet-încet uitată.

A fost un singur caz, un deces din gripă, care a generat doar un cutremur de moment. Ce schimbări și ce impact vom vedea acum, după acest șoc de zeci sau sute de ori mai puternic și mai lung? Vom vedea noi standarde sanitare în spațiile comune sau aglomerate, vom vedea verificări mai serioase ale instalațiilor de ventilație și vom avea noi standarde pentru spațiul de lucru al fiecăruia. Sunt firme în aceeași clădire de birouri care ocupă fiecare un etaj întreg, dar au parametri diferiți în privința spațiului alocat fiecărui angajat: unele companii au 900 de angajați pe un etaj, în vreme ce altele au chiar un număr dublu, ceea ce se resimte direct în gradul de aglomerare în atât de celebrele și tot mai puțin productivele birouri open-space, nimic altceva decât niște fabrici un pic mai lucioase, pentru gulere albe.

Dincolo însă de schimbarea filozofiei și standardelor legate de condițiile, echipamentele și spațiile de lucru, companiile și mai ales liderii lor (cei adevărați și capabili, desigur) trebuie să înțeleagă imperativul de a proiecta și oferi oamenilor cu care lucrează o experiență de colaborare bogată, plăcută, atrăgătoare, relevantă și generatoare de satisfacție, bucurie și învățare. Nu mai poți activa cu succes și cu angajați stabili/loiali în economia cunoașterii dacă nu poți să desenezi și să le propui oamenilor o experiență profesională și umană memorabilă.

Când analizează o ofertă de muncă, oamenii nu mai vor doar un job description, vor să întrevadă oportunitatea unei călătorii interesante, din care câștigă și ei și organizația, în care trăiesc momente memorabile, învață, cresc profesional și personal, descoperă și deschid noi drumuri, colaborează cu minți la fel de luminoase ca ale lor și produc valoare împlinind o misiune care îi pasionează și descriind o viziune despre lume care fascinează.

6. Autentic, local și uman, nu irelevant și impersonal.

Am folosit rețelele sociale digitale și mi-am întrebat contactele ce făceau înainte de pandemie și nu vor mai face după, dar și ce nu făceau înainte și vor face musai după. Răspunsurile au fost numeroase și diverse, unele au avut doar umor, însă am constatat un număr mare de mențiuni legate de o înțelegere diferită, mult mai profundă și mai bogată în sens, a relațiilor cu apropiații, fie ei prieteni, rude, colegi sau doar vecini ori localnici.

Oamenii au menționat în mod frecvent și insistent două tipuri de situații: nevoia de contact direct și profund cu cei dragi și preferința categorică pentru achiziția de produse și servicii de la producători și comercianți mici, locali, cu care pot dezvolta o relație personală. Cei care au răspuns întrebării mele au realizat în aceste luni de izolare cât de mult le lipsește conexiunea simultan fizică și spirituală cu cei dragi, de la dialogul față-în-față în care limbajul non-verbal știm că are o importanță uriașă, până la micile gesturi de tandrețe și generozitate pe care apropiații le fac: mângâieri, îmbrățișări, strângeri de mână sau mișcări de dans.

Este de așteptat ca, cel puțin pe termen scurt și mediu, oamenii să acorde multă atenție și maximă prioritate relațiilor profunde cu cei din cercul intim, fie prieteni sau membri ai familiei, iar acest lucru să ducă la o și mai mare importanță a elementelor emoționale autentice, naturale, ce țin de apartenență, mentorat, energii individuale și identificare, în toate tipurile de interacțiuni și relații.

Aceeași importanță par că o vor avea conexiunile cu furnizorii locali, pe care oamenii au avut timpul, nevoia și ocazia de a îi descoperi în perioada de izolare la domiciliu și cu care au dezvoltat conexiuni stabile și loialitate, prin empatie și comunicare deschisă pe un fundal situațional profund emoțional. Posibil ca ideea de sănătate și nevoia de siguranță să fi contribuit și ele la această preferință puternică pentru relația cu sursele locale de bunuri și servicii, chiar și în ciuda dezavantajelor de preț ale acestora în fața comercianților multinaționali, standard, en-gros și impersonali.

7. Personalizare, și chiar individualizare.

Când am fost invitat să scriu acest articol editorul revistei a fost foarte specific indicând printr-o întrebare una dintre teme: ”crezi că firmele vor anula o parte din beneficiile pe care le acordau angajaților înainte de pandemie, pe fondul reducerii decalajului dintre cerere și ofertă pe piața muncii și în contextul unei posibile crizei economice?”.

Răspunsul se cuvine a fi foarte nuanțat: da, este posibil ca unele companii să reducă bugetele pe care le-au alocat pentru beneficiile extra-salariale. Așa cum este la fel de posibil ca alte companii să majoreze aceste bugete sau doar să conserve parametrii anteriori. Eu cred că, cel puțin în industriile din economia cunoașterii, vor continua să crească aceste bugete pentru Beneficii, chiar dacă vom avea o mică reducere sau o perioadă de platou în următoarele luni.

Depinde de sectorul economic, de specificul companiei, de valoarea efectivă a muncii acelor angajați, de strategia de HR și Marketing pe care acele companii o formulează și de mulți alți factori extrem de relevanți. Piața muncii este și ea un spațiu în care se fac tranzacții pe bază de cerere și ofertă, iar beneficiile fac parte din propunerea de valoare care securizează și perpetuează tranzacția cu muncă dintre angajat și companie, de aceea și pachetul de beneficii poate fi privit ca un produs vandabil la care muncești până obții versiunea optimă. Iar dacă vorbim despre produs și optimizare, e limpede că, în anii noștri, trebuie să vorbim despre personalizare.

Eu obișnuiesc să separ beneficiile acordate de angajatori în două categorii: cele care sunt în general materiale și se raportează la performanța individului le consider parte a Prețului (bonusuri, zile de concediu, mașină și apartament, buget de protocol și călătorii, plata unor beneficii ale familiei, etc.), iar cele care nu sunt neapărat performance-related și materiale sunt Perks (învățare, calificare, dezvoltare personală, sănătate fizică și bunăstare mentală, flexibilitate a programului și locației, tot ce ține de echilibrul muncă/familie etc.). Cele care țin de preț sunt evident personalizate, fiind în general obiectul unei negocieri individuale, iar cele din zona Perks ar trebui să fie și ele customizabile, de vreme ce oamenii au nevoi, atribute, situații și preferințe diferite, nu doar ei între ei, ci și fiecare, de la un an la altul.

Așadar, cred că, indiferent de bugetul pe care companiile îl vor aloca pentru Beneficii, acest buget trebuie să fie administrat individual de fiecare angajat, astfel încât el să decidă ce anume vrea să primească dintr-un catalog gigantic de opțiuni pe care deja le avem la îndemână (vezi BenefitOnline). Iar după această experiență cu caracteristici clare de marker somatic fiți siguri că nevoile, comportamentele, sentimentele și preferințele oamenilor vor cunoaște noi înfățișări și vor aduce pe tapet noi și noi cerințe, și mai sofisticate, diverse și complicate.

8. Libertate, autonomie, diversitate, curaj și resurse. Către al cincilea loc.

Vorbim despre economia cunoașterii și industrii creative, adică despre o preocupare susținută și de primă prioritate pentru creativitate și inovație. Hai să mergem la savanții care au studiat fenomenul, din perspectiva psihologiei, economiei și managementului. Cercetările vaste și aprofundate făcute în ultimele patru decenii de Teresa Amabile, Robert Sternberg, Fiona Patterson, Mihaly Csikszentmihaly, Mike West, Neil Anderson, Goran Ekvall, Edward de Bono și mulți alții ne arată limpede că nu se pot obține idei productive fără oameni de calitate, iar pentru ca aceștia să performeze trebuie să le construiești o cultură și un climat favorabile inovării.

Libertatea de gândire, mișcare și cercetare, autonomia în organizarea eforturilor individuale și de grup, diversitatea backgroundurilor, personalităților și valorilor individuale, curajul, asumarea riscurilor și curiozitatea, responsabilitatea asumată în mod real de organizații și lideri pentru sprijinul inițiativelor creative și alocarea de resurse (bani, tehnologie, informație, dar mai ales timp) sunt între cele mai importante condiții obligatorii pentru succesul oricărei idei care poate deveni un produs, un serviciu sau chiar o paradigmă economică nouă.

S-a discutat enorm în această perioadă despre munca de acasă, colaborarea la distanță, ședințele online și productivitate, dar și despre designul inteligent și mai ales eficient al experienței de a lucra în general. Este deja evident că omul creativ are nevoie de flexibilitate și de resurse multiple. Pentru a produce idei, creativul are nevoie atât de spațiu privat, liniște și schimbări de peisaj, cât și de incinte și oportunități de interacțiune, dezbatere și colaborare, care ideal ar fi să ofere confort, funcționalitate și protecție. Pentru a duce ideea către inovație, efortul intelectual individual nu mai este suficient, noul concept este obligatoriu produsul inteligenței mai multor persoane, care trebuie să interacționeze frecvent, autentic, autoprogramat și după planuri care se modifică permanent.

Cred că, dincolo de birourile tradiționale, în care fiecare are un spațiu propriu dar și opțiuni cât mai diverse de izolare sau colaborare în grupuri mici și dincolo de munca ”de acasă”, la care fiecare trebuie să aibă permisiune în mod flexibil deși am descoperit acum că poate fi și inconfortabilă și neproductivă, vom vedea curând apariția nu doar celui de-al treilea, ci și celui de-al patrulea și al cincilea loc. Știm deja că Starbucks s-a poziționat ca ”al treilea loc”, un spațiu intermediar de lucru între agitația de la birou și zgomotul familial de acasă, iar multe cafenele și restaurante au preluat conceptul.

Avem deja și al patrulea loc, reprezentat de spațiile de co-working de tip hub, care aduc avantajul evadării și logisticii, dar și dezavantajul aglomerației și al percepției unei noi rutine, care se instalează după o vreme. Eu văd al cincilea loc al creativilor ca un spațiu mereu nou, temporar, suficient de discret cât să simți că îți aparține, dar suficient de mobil și dinamic cât să dea cât mai frecvent oportunitatea unor noi perspective. Cred că mințile și echipele creative vor fi cumva itinerante, vor căuta să aibă o transhumanță neregulată între birou, acasă și al cincilea loc, renunțând treptat la al treilea și al patrulea spațiu, care nu prea mai oferă confort creativ și siguranță sanitară.

9. Avantajele incertitudinii.

Când va fi învins virusul? Vom avea un vaccin și va funcționa? Când se va încheia criza? Ce va fi după? Când va fi acest după? Ce alte lebede negre sau albe vom avea din nou de înfruntat și când? Și dacă gătesc iar ciudații ăia alte animale și pun la cale o nouă explozie infecțioasă? Trăim o perioadă în care avem percepția agresivă a incertitudinii, sentimentul că avem de înfruntat în viitorul imediat o sumedenie de situații despre care nu avem niciun fel de informație clară și pentru care nu putem să ne formulăm un program bine determinat. Sigur că asta generează disconfort și îngreunează procesul decizional, dar hai să ieșim din caruselul ăsta de hamster și să descoperim și partea bună a lucrurilor.

Da, va trebui să improvizăm pentru o perioadă, poate lungă, de timp. Va trebui să trăim sub spectrul temporarului și instabilului, renunțând la confortul planșeelor fixe și betonate. Dar nu sunt acestea câteva dintre caracteristicile peisajului creativ? Producerea de idei noi și abordarea problemelor din perspective inedite tocmai pe explorarea necunoscutului se bazează. Aventura curajoasă în spații incerte și necunoscute, experimentul, exagerarea, extremele, aberația, răsturnarea ordinii și logicii existente, contrapunctul, metafora, contradicția sau absurdul sunt cărările deja confirmate către descoperirea și validarea unor noi idei, din care, prin efort coordonat, pot lua naștere noi concepte, produse, tehnologii, procese sau sisteme.

Când omul are sentimentul exagerat al confortului, certitudinii și stabilității, spiritul sărăcește, iar mintea lenevește și călătorește mai ales în spații înguste, deja bătătorite. Se spune că doar imbecilii (și extremiștii religioși, aș spune eu) au certitudini. Are Anthony Hopkins un scurt interviu acordat BBC la lansarea filmului ”Cei doi papi”, în care vorbește exact despre această situație, despre condiția naturală a intelectualului, care are nevoie de onestitatea recunoașterii puținului sau nimicului pe care îl cunoaște, pentru a își învinge egoul puturos care îl ține captiv în nesimțire. Căutați cele șapte minute ale acestui interviu, reprezintă cea mai bună vitamină spirituală pe care am primit-o în izolarea recentă.

A recunoaște că nu știm nimic sau că știm mult prea puțin este pe moment inconfortabil. Dar imediat după aceea se produce mobilizarea, apar curiozitatea, curajul și motivația, se declanșează motorul interior care produce ipoteze, asocieri, conexiuni, experiențe și idei. Din haos și din beznă poate să se aprindă lumina, important este să acceptăm contextul, să îi punem în valoare caracteristicile și să ne stabilim o direcție productivă de căutare și deplasare. Dar pentru asta avem nevoie de viziune, modele și curaj, adică de lideri.

10. Nevoia de lideri veritabili. Încotro și cu cine?

Întreaga literatură despre inovație și creativitate, de la articolele științifice publicate de Baas, Amabile, Isaksen ori Christensen, până la cărțile scrise mai pentru toată lumea de Sinek, Hamel sau Laloux, vorbește despre condiția strategică și obligatorie a leadershipului de calitate, pentru succesul oricărei inițiative creative. Orice framework organizațional destinat inovației am aborda, fie că folosim CCQ de la Ekvall, TCI de la Anderson și West sau KEYS de la Amabile, putem lesne observa că liderii de organizații sunt personajul cheie fără de care orice astfel de demers este absolut neproductiv. Asta pentru că orice proiect creativ are nevoie de viziune, mentorat și ghidaj, de resurse și sprijin proactiv, de o echipă capabilă și diversă recrutată inteligent și motivată corect, mai ales intrinsec, de siguranță, confort și interacțiune, de program, colaborare și dezbatere, de autonomie, libertate și recunoaștere, de standarde de consistență și calitate pentru fiecare etapă. Toate aceste lucruri sunt în sarcina unui lider, fie că sunt achiziționate, intermediat sau produse de acel individ.

Unii autori vorbesc despre un stil de conducere transformațional, caracterizat de toate cele de mai sus, dar alții, mai inspirați, mai adaugă o nuanță și vorbesc despre servant leadership (e dificil de găsit o traducere perfectă în limba română a conceptului). Diferența e făcută de priorități: liderul transformațional se uită mai întâi la interesul și rezultatele organizației în procesul creativ, pe când cel care își servește echipa pune oamenii pe primul loc, considerând că drumul spre inovația de succes trece obligatoriu prin bucuria și satisfacția celor care o produc. Paradoxal sau nu, cercetările științifice arată că această filozofie este cea mai benefică inclusiv pentru organizații, fiindcă produsele proceselor creative si rezultatele de business sunt mult superioare atunci când orientarea către oameni primează.

În uriașa majoritate a organizațiilor de azi, oamenii vor să ajungă în poziții superioare în ierarhie pentru putere, confort și bani. Vor să fie stăpâni, să ia decizii, să li se aștearnă la picioare covoare de slujbași al căror destin le stă în vârful pixului. Poziția în ierarhie, un construct imaginar și convențional, îi face să se considere superiori intelectual, mult mai capabili și pricepuți decât ceilalți, deși tocmai sarcinile administrative îi opresc din a își antrena și dezvolta competențele profesionale și îi fac mult mai proști, pe termen mediu și lung. Acest model toxic nu ține neapărat de o formă e proprietate sau alta, de o dimensiune sau alta a afacerii, de un regim politic sau altul. Din păcate, această ciumă a boșilor, baronilor și jupânilor se instalează rapid și pe nesimțite și se extinde maladiv în organizațiile cu anvergură și vechime.

Clica falșilor lideri care se cred stăpâni este extraordinar de extinsă și are o putere gigantică, iar solidaritatea mediocrilor face ca mlaștina umană să izoleze și să elimine rapid liderii veritabili, care devin periculoși fiindcă propun un alt model și devin rapid vizibili și populari, în mod natural. Avem nevoie de o schimbare profundă de paradigmă, ca să putem securiza cultura și climatul creativ din organizații. Trebuie să alegem și să promovăm liderii folosind un singur criteriu: capacitatea de sacrificiu personal și slujire a celorlalți. Vedem în filozofia managementului Agile, specifică industriilor creative, rolul de Scrum Master, un personaj totodată discret și omniprezent, un conector și un facilitator, care nu are o autoritate explicită și nici o poziționare de superioritate decizională, dar care face magia subtilă care duce proiectul la destinație. Poate că ar trebui să studiem atent acest concept și să folosim o mare parte din atributele și personalitatea acestui rol în modelele de leadership pe care le promovăm în organizații.