Acum aproximativ un an, premierul Greciei îl desemna pe Steve Vranakis ca primul Chief Creative Officer din istoria țării. Așa cum el însuși spune, într-un articol pe care-l semnează în The Independent, rolul său este unul destul de complex: să găsească o nouă alternativă, și-un nou brand de țară, unui stat care reprezintă una din cele mai vechi civilizații, cu o moștenire culturală, științifică și antropologică imensă și cu o influență enormă asupra societății moderne. Se așteaptă de la el creativitate, inovare, digitalizare și toate acestea aduse prin tehnici de design și design thinking. Iar după venirea pandemiei, rolul lui s-a complicat, fiind pus să găsească și drumul spre un nou „normal”.
Scurta mea intersecție cu acest cadru de lucru denumit design thinking, s-a consumat prin două proiecte în care am fost implicat, timp de vreo 3-4 luni, ca om de marketing, la unul din locurile de muncă prin care am trecut acum câțiva ani. Proiectele au fost precedate de un curs rapid de o zi, în care trebuia să aprofundăm conceptul de design thinking, ca să știm cum să „funcționăm” din momentul în care proiectele cu pricina demarau, în zilele imediat următoare. Am înțeles principiile de bază, am dus proiectele împreună cu echipa (din care mai făceau parte oameni tehnici, economiști, juriști etc.) până la capăt, iar din ele s-au născut două produse. Unul s-a lansat și, din câte știu, este ofertat în continuare pe piață, așadar putem spune că proiectul a fost o reușită. Cel de-al doilea cred că și acum a rămas la stadiul de proiect cu o sumedenie de avantaje pe hârtie, dar imposibil de vândut pe piața din România. Motivele sunt, evident, prea complexe ca să intru în detalii.
Dar în ce constă conceptul de ”design thinking”?
Încă de la cursul intensiv prin care am trecut, ni s-a spus și repetat de mai multe ori: nu e o metodologie de lucru, nu e o rețetă după care se lucrează, ci mai degrabă un cadru. Probabil termenul englez framework îl descrie mai bine. Wikipedia spune așa: „Design thinking refers to the cognitive, strategic and practical processes by which design concepts (proposals for products, buildings, machines, communications, etc.) are developed”. Sandra Peter și Kai Riemer, ambii cadre universitare la University of Sydney Business School, dedică subiectului un întreg episod din podcastul lor „The Future, This Week”. Cei doi consideră că designul și design thinking-ul sunt uneltele la care apelăm atunci când ne lovim de incertitudini, de nevoia de inovare, de a găsi soluții pentru viitor. În timp ce designul speculativ e mai degrabă propriu mediului nesigur, cu multe necunoscute și incertitudini, design thinking-ul e mai degrabă un cadru de rezolvare a unor provocări mai bine definite, în condiții mai stabile.
Revenind la Steve Vranakis...
...și provocarea în fața căruia a fost pus vs. eu și foștii mei colegi, evident că scara este alta, însă tehnica este aceeași. Echipele din care am făcut eu parte lucrând cu acest cadru de design thinking aveau ca obiectiv final foarte clar să pună pe piață câte un produs. Adică să găsească caracteristici, USP-uri, prețuri, publicuri țintă și așa mai departe. Steve Vranakins trebuie să dea o direcție de viitor unei țări cu o istorie care obligă, în același timp într-o țară măcinată acum de o prelungită criză economică, confruntată cu un puternic exod al tinerilor bine pregătiți. Probleme foarte diferite, dar ambele cadre relativ stabile, care pot fi definite fără ca definiția să-și piardă valabilitatea de la o zi la alta. Repet, la total altă scară. Însă la doar câteva luni după preluarea funcției, Steve Vranakis, Grecia și lumea întreagă s-au găsit aproape de la o zi la alta într-o pandemie care avea să schimbe toate regulile și să fluctifice tot ce știam noi ca fiind sigur și de nezdruncinat - cum ar fi succesul turismului în Grecia, spre exemplu. Normalul era înlocuit de necunoscut, iar posibilitatea de a proiecta orice pe viitor mediu sau îndelungat s-a năruit, fiindcă nimeni nu vedea mai departe de a estima un final al primului val. Cu alte cuvinte, era greu sau imposibil să vezi mai departe de 2-3 luni în față. Cu alte cuvinte, design thinking-ul devenea o unealtă mai puțin pretabilă. Totuși, Steve Vranakis a primit sarcina să proiecteze și un viitor al Greciei post-pandemice. Oricând ar urma să fie asta.
Și nu e singurul designer de la care lumea așteaptă…
...să vină cu soluții și să încerce să ne ducă orizontul legat de viitor mai departe de câteva luni. The New York Magazine publica la finalul lunii septembrie articolul „Design for the future when the future is bleak” care vorbește despre cum așteptăm de la designeri o imagine, proiecție, perspectivă asupra viitorului, în condițiile în care pandemia nu e singurul factor disruptiv, care ne inundă cu incertitudine. Pe lângă pandemie, mai avem schimbările climatice, nesiguranța legată de accesul la resursele de hrană ale omenirii și discuția despre cum va arăta mâncarea viitorului, cu problemele de etică pe care asta le ridică. Articolul dă și exemplul unei expoziții găzduite de Muzeul de Artă din Philadelphia - Ouroboros stake - unde exponatele sunt construite din celule umane, turnate în rășină, dar care ne provoacă să ne punem întrebări legate de viitorul hranei. Asta pentru că tehnologia ne-ar permite încă de acum să renunțăm la a crește animale pe care să le sacrificăm, ci să creștem în laborator, folosind celule animale, hrana de care avem nevoie.
Cum răspundem acestor provocări, acestor dileme și spre ce viitor ne îndreptăm? Se pare că omenirea așteaptă răspunsurile de la designeri și echipe care să lucreze după metode de design thinking.
De ce, de unde așteptările mari de la design thinking?
Sandra Peter și Kai Riemer spun în podcastul lor că design thinking-ul a fost unul din trendurile majore din management, educație și business în ultimii 20 de ani, cu rădăcini mult mai vechi în tehnicile de design. Trendul a mai pierdut din aderență în 2020, cu pandemia, lucru care nu e surprinzător. Asta pentru că tehnica de design thinking se bazează pe lucruri, condiții, cadre concrete.
Dar nu e vorba doar de trenduri. Design thinking-ul este o metodă de soluționare a unor probleme cu o abordare centrată pe om, prin care se încearcă integrarea nevoilor oamenilor în soluții. Kai Riemer spune că empatia este cuvântul cheie - nu în sensul de simpatie, ci în sensul de a te pune în pielea altcuiva. A privi în lumea altcuiva, într-un mod în care chiar să încerci să înțelegi pentru cine anume se proiectează ceva anume. Cum este lumea din perspectiva utilizatorului. Iar pentru a face asta, este nevoie de mult timp, răbdare și interacțiune cu oamenii. Cu renunțarea la abstractizare, clipboard-uri, brainstorming-uri în spatele ușilor închise ale sălilor de conferință și hackatoane, iar în locul lor echipele multidisciplinare să dedice săptămâni sau luni de interacțiune directă cu utilizatorii încercând să înțeleagă profund punctul lor de vedere. În paranteză spus, lucru pe care eu și echipele din care am făcut parte, n-am reușit să-l facem, fie din cauza presiunii timpului, a lipsei de coordonare din partea managementului, ori poate chiar din teama de confruntare cu utilizatorul/clientul.
Personas vs. persoane
Rezultatul studiului aprofundat și relaționării intense cu omul pentru care tehnicile de design thinking încearcă să găsească o soluție la o problemă reală sunt așa-numitele personas. Adică profile ale oamenilor pentru care se proiectează un serviciu/produs. Kai Riemer spune că design thinking-ul are aplecarea spre a face lucruri, spre a observa oamenii, a vorbi cu ei, a construi prototipuri, dar are și o natură iterativă. Odată ce s-a construit un prototip, acesta nu este pentru a valida o soluție, ci pentru a încerca să obțină feedback legat de anumite caracteristici pe care soluția ar putea-o avea. Așadar e nevoie de întoarcerea la utilizatori ca să observi modurile în care ei interacționează cu soluția, în loc să încerci să-i convingi că aceasta este soluția corectă. Cu alte cuvinte, nu există o singură soluție, ci întrebări pe care trebuie să ni le punem mereu și un așa-numit spațiu pentru viitoarea rezolvare. Nu există un traseu liniar, ci unul care adesea duce la prototipuri sau idei care dau greș. Drept urmare, echipele care folosesc design thinking trebuie să aibă libertatea de a crea prototipuri din care să învețe, semi-eșecuri sau eșecuri care s-ar putea să nu ajungă parte din soluția finală, dar ale căror învățăminte să fie extrem de valoroase.
Design thinking-ul în vreme de pandemie...
...confirmă atât Sandra Peter cât și Kai Riemer nu este cea mai potrivită combinație. Însă incertitudinile se vor dilua și, pe măsură ce ne vom apropia de ieșirea din pandemie și vom aborda noul „normal”, va trebui să ne redefinim modul de interacțiune în mediul profesional. Munca la distanță, echipele hibride, redefinirea centrului de putere reprezentat până acum de birou sunt toate subiecte având în prim plan angajatul, omul. Sunt probleme concrete, cu cadre care vor deveni mai stabile - subiecte excelente pentru viitoare proiecte de design thinking. Prin urmare, acest framework va redeveni un subiect „la modă”.
Articol inspirat din podcast-ul Sandrei Peter și a lui Kai Peter, din Sydney Business Insights.
lasă un comentariu