Transformări organizaționale prin micro-comportamente

Chiar și înainte de COVID-19, directorii executivi și liderii începeau deja să simtă o schimbare în aer. Informațiile de tip big data, inteligența artificială și robotica se îmbinau printr-un networking și mai rapid. A patra revoluție industrială era pe cale să înceapă, fie că le convenea sau nu.

Dar adevăratul instigator al schimbării în această primă jumătate a anului 2020 au fost adversitatea și mai ales dificultățile la care au fost supuși oamenii. În doar câteva luni, colaborarea și lucrul remote au devenit o realitate pentru mulți, cei ce frecventau cinematografele au devenit pentru prima dată abonați Netflix, lecțiile online au trecut de la stadiul de posibilitate tehnologică la necesitate, telemedicina a devenit un serviciu esențial, iar lucruri precum plățile contactless nu mai erau văzute ca o comoditate de viitor, ci ca o carte de jucat acum.

Din această cauză, conceptul de „transformare” – și anume schimbările tehnologice, culturale și structurale necesare pentru a optimiza o organizație pentru o lume digitală conectată în jurul consumatorului – a devenit o necesitate peste noapte. Dar împreună cu aceste necesități urgente vin frica și anxietatea. Oare mai e relevantă organizația mea? Cum investesc în capabilități cu totul noi? Oare este acesta cel mai bun moment, luând în considerare perspectiva economică? În cel mai bun caz, acest lucru poate provoca ezitare și inerție. În cel mai rău caz, poate duce la o abordare de tipul ‘renunțăm la ce e vechi, mergem cu ce e nou”. Acest lucru demotivează și subevaluează oamenii care și-au folosit cunoștințele și și-au dat silința pentru a face din organizație ceea ce este astăzi. Și asta este o mare greșeală, deoarece oamenii sunt, de fapt, cei ce fac organizațiile creative, productive și flexibile. Dacă COVID-19 ne-a învățat ceva, acel lucru este că organizațiile ar trebui să aibă mai multă grijă de oamenii lor. Așadar, cum poți să valorifici flexibilitatea naturală a oamenilor pentru a se adapta vremurilor, păstrându-i totodată inspirați și motivați?

Iată trei idei care ar trebui să ne dea de gândit.

1. Exploatați-vă brandul pentru continuitate și buy-in

Un brand este mai mult decât o experiență vizuală și verbală orientată către consumator. Acest concept cuprinde, de asemenea, percepția angajaților privind ceea ce face de fapt compania unică și principiile și convingerile ce trebuie urmate: de la Louis Vuitton la Brunello Cucinelli, de la Apple la PayPal și Tesla. Oamenii doresc să lucreze pentru ei, și nu neapărat din cauza unui salariu mai bun. Aceste branduri oferă experiențe ce aduc oamenii laolaltă pentru a-i ajuta să realizeze ceea ce nu ar reuși în mod individual, sau să treacă peste diversitate – „Realități intersubiective”, cum le cataloghează prof. Yuval Noah Harari.

Aceste povești sunt esențiale pentru inspirație și colaborare, mai ales în aceste perioade schimbătoare. De asemenea, brandul le oferă persoanelor din diverse discipline un limbaj comun și un punct de plecare, precum și o rețea de legături emoționale. Țintind către un scop mai mare poate ajuta la galvanizarea oamenilor spre un oboiectiv comun, într-un moment dificil - mai ales dacă acesta provine din ADN-ul organizației. Dar cheia către acest lucru este sinceritatea, nu afirmații de tip slogan care nu înseamnă mare lucru. Mulți am văzut probabil acel videoclip care circulă pe internet, intitulat ”Every COVID commercial is the same” („Fiecare reclamă COVID e la fel”) - un exemplu clasic a ceea ce trebuie evitat. Orice atracție față de brand trebuie susținută de acțiuni și dovezi concrete ale schimbării.

Tsutaya este unul dintre cei mai mari comercianți de cărți și divertisment din Japonia, cu peste 1.400 de magazine la nivel național. Au început în 1983 cu viziunea creării unei „platforme care să ofere informații privind noile stiluri de viață”. Astăzi, librăriile lor continuă să crească, deși viitorul mediei printate este pus la îndoială, Tsutaya îndreptându-și atenția asupra unui nou model de business, total diferit față de ideea lor inițială de închiriere a DVD-urilor. Creând continuitate în viziunea brandului lor și evoluând spre a „sugera” stiluri de viață noi publicului japonez în schimbul transmiterii unor informații banale, ei și-au galvanizat angajații pentru a îmbrățișa o nouă direcție și au valorificat datele din T-Cardurile lor (un card de fidelitate cu peste 60 de milioane de utilizatori activi) pentru a crea spații noi, inovatoare, de generare a veniturilor, precum Daikanyama T, care este o combinație între un spațiu de odihnă, cafenea și librărie.

2. Găsiți-vă și conectați-vă hibrizii ajutători și echipați-i pentru a conduce

Orice schimbare are nevoie de promotorii ei. Trebuie identificat unde se pot găsi oamenii care au capacitatea și mentalitatea necesară pentru a împinge organizația înainte. Adesea, aceștia sunt hibrizii ajutători, cei care au stabilit rețele de relații și au câștigat încrederea angajaților experimentați, cu decenii de istorie în companie, explorând în același timp noi moduri de lucru și noi moduri de gândire. Neglijarea acestor oameni nu este doar o mare pierdere de talent și de potențial – trimite un semnal cât se poate de clar restului companiei și provoacă panică.

Puteți găsi promotori ai schimbării la toate nivelurile organizației. O simplă căutare pe Google Scholar cu cuvintele „innovation champion” (“promotor al inovării”) are peste 300.000 de rezultate. Pentru a încorpora noi tehnologii precum și inovație, un astfel de promotor este deosebit de util în organizația voastră. Căutați-i, țineți-i minte. Întrebați-vă conducătorii de echipă și managerii cine sunt aceștia. Din experiența noastră, acești promotori se pot găsi chiar și în locuri precum call center-uri, dar și printre directorii de nivel înalt ai companiei care sunt dornici să treacă la o pagină nouă.

Isador Sharp, fondatorul Four Seasons, subliniază că oamenii voștri din prima linie sunt ochii și urechile organizației voastre. Inovația la Four Seasons începe cu orice persoană din prima linie care este foarte atentă la a citi sentimentele clienților – fie că aceștia sunt mulțumiți sau nemulțumiți legat de șederea lor – și conducerea dornică de a acționa fără întârziere pe baza acestor informații.

Prin aprecierea și prin promovarea acestor oameni într-o poziție mai bună din cadrul companiei și, mai important, prin interconectarea lor, puteți crea un sentiment de continuitate între trecut, prezent și, în special, viitor.

3. Construiți avântul de la zero, prin micro-comportamente și perspective.

Poate fi foarte dificil să renunți la vechile obiceiuri, chiar și pentru persoanele dornice să facă ceva nou.

În celebra sa carte, „Iconoclastul: Un Neurolog Dezvăluie Cum să Gândim Diferit”, prof. Gregory Berns vorbește despre familiaritate și despre cum fiind prea familiarizați cu un mod de a face lucrurile, ne va face să vedem lumea într-un anumit fel, care ne împiedică să acceptăm idei inovatoare. Așadar, prejudecata noastră este în primul rând cognitivă, legată de mentalitate. De ce ați schimba modul în care ați făcut mereu lucrurile, mai ales dacă v-a luat atât de mult timp pentru a deveni expert în domeniul vostru?

În aceste cazuri, micro-comportamentele și micro-perspectivele ajută.

Să zicem că vrem ca echipa noastră să fie, în mod natural, mai inovatoare și mai puțin axată pe procese. În aceste situații, poate fi benefic să ne concentrăm pe mici „ritualuri” și comportamente care ar putea părea nesemnificative, dar care dau rezultate importante. Asta ar putea însemna, pur și simplu, desfășurarea întâlnirilor fără prezentări PowerPoint realizate cu meticulozitate (acestea fac să pară că deciziile au fost luate deja) sau folosirea de noi instrumente de colaborare precum Miro, Mural și Mentimeter, ca dovadă a unei culturi mai deschise. Gândiți-vă la Amazon și la regula lui Jeff Bezos despre a nu avea nicio prezentare PowerPoint în întâlniri: la începutul întâlnirii, participanții citesc în tăcere o povestire scrisă foarte atent. Metoda A-3 a firmei Toyota s-a răspândit și ea, facilitând conversațiile în jurul unei foi de hârtie A3, conținând doar fapte esențiale și fără distrageri.

Micro-perspectivele sunt la fel de importante ca și micro-comportamentele. În ultima sa carte, „The 6 Building Blocks for Successful Innovation”, Massimo Garbuio a intervievat inovatori din întreaga lume și din diverse industrii. El a vorbit cu Mark Nierwetberg, vicepreședinte executiv al departamentului Transformation Office Technology and Innovation de la „Deutsche Telekom”, care a explicat:

„Avem o mică echipă în cadrul „Telekom Open Spaces” care este împuternicită să interacționeze cu alte entități într-un mod special. Ei contactează universități, cercetători, start-up-uri, companii și guverne locale într-un mediu non-profit/non-vânzare. Echipa noastră se întâlnește cu ei într-un fel de workshop în care obiectivul este educarea cu privire la digitalizare. Această abordare este într-adevăr menită să fie ca un schimb de experiență.“

Acest lucru creează o schimbare de perspectivă a ambelor părți - o mentalitate de învățare și de colaborare, pentru binele tuturor.

Prin intermediul acestor mici comportamente, puteți construi sisteme de recompense și de recunoaștere, proiecte de experiență a angajaților și să creați o schimbare culturală mai cuprinzătoare, de la zero.

Deoarece transformarea a devenit o necesitate, suntem codați din punct de vedere psihologic să ne concentrăm asupra aspectelor negative și asupra riscurilor, înainte de a ne gândi cum am putea descompune problema în bucăți mai mici, rezolvabile. O schimbare a mentalității este utilă. Profitați la maximum de ceea ce aveți deja, conectați lucrurile în noi moduri și faceți mici modificări pentru a trece la următorul pas. Și cel mai important, aveți grijă de oamenii voștri, iar ei vor avea grijă de organizația voastră.

Aceast articol face parte dintr-o serie de informații legate de Coronavirus (COVID-19) și impactul acestuia asupra afacerilor, și a fost preluat cu acordul Sydney Business Review.